New Public Management – dyrere og dårligere

af Jo Brand

New Public Management fører i dag til, at offentlige ydelser bliver ringere, samtidig med at vi skal betale mere for dem, viser en undersøgelse. Derfor er det tid til nye tiltag, mener professor Jacob Torfing.

Det skulle have været så smart. Med alskens reformer, der senere blev beskrevet samlet som »New Public Management«, satte man sig i 1980’erne for at skabe en billigere, bedre og mere effektiv offentlig sektor, men her omkring 30 år senere er det ikke det resultat, der står tilbage. Tværtimod.

Det mener professor ved Institut for Samfundsvidenskab og Erhverv på Roskilde Universitet Jacob Torfing. Han baserer blandt andet sin holdning på en undersøgelse fra Storbritannien, der er foretaget på baggrund af statistiske analyser, og som viser, at New Public Management har fejlet i forhold til at øge effektiviteten og kvaliteten. Faktisk har den ført til, at man i dag betaler mere for ringere ydelser. Hvad gik der galt?  

Lad os starte med begyndelsen…

­

- New public management var noget, der var brug for i forhold til den offentlige sektor, vi havde i 60’erne og 70’erne, fortæller Jacob Torfing.

­- Dengang var den offentlige sektor præget af stilstand og stagnation. Der havde udviklet sig en form for professionsvælde med mangel på lydhørhed over for politikernes ønsker og borgernes behov, så der var brug for forandring, siger han og pointerer, at New Public Management langt hen ad vejen bragte gode ting med sig.

- Den offentlige sektor fik en stærkere og mere kompetent ledelse; der blev styret efter klare målsætninger; henslumrede bureaukratier blev udfordret; og der kom bedre økonomistyring og en øget lydhørhed over for borgernes behov.

Men nu er festen for New Public Management i den grad forbi ifølge Jacob Torfing.

­- I dag kan du ikke komme længere ad den vej. Der er ikke mere fedt at suge i den offentlige sektor. Her 30 år efter er det, der står tilbage, begrænsningerne og problemerne. Det viser sig, at New Public Management på en række punkter har svært ved at leve op til sine løfter; Ydelserne er blevet dyrere og dårligere, og gevinsten ved at udlicitere bliver mindre og mindre, efterhånden som den offentlige sektor gøres mere effektiv.

Og Jacob Torfing har en mulig forklaring:

- New Public Management lovede også at afbureaukratisere, men der er sket præcis det modsatte. Du ser i dag en spændetrøje af regler og dokumentationskrav i det offentlige, og denne form for resultatstyring med omfattende og intense målinger har medført deciderede skadevirkninger, blandt andet fordi den bliver tolket som mistillid af medarbejderne. Og når man som medarbejder oplever mistillid til sine evner og kompetencer, så virker det demotiverende og fører til dårligere resultater og lavere produktivitet.

Paradigmeskifte

Ifølge Jacob Torfing befinder vi os i dag i et vadested, hvor der er behov for nye måder at styre på.

- Ingen ønsker, at al udlicitering og resultatmåling skal forsvinde. Men New Public Management skal neddrosles og justeres og frem for alt suppleres med nye styringstanker. Så vi står over for et paradigmeskifte, siger han og fortsætter:

- Hvor vi tidligere har fokuseret på Performance Management og udlicitering, kan man se, at der dukker nye måder at tænke offentlig styring op. De handler blandt andet om, hvordan vi bedst udnytter de ressourcer, vi har.

Jacob Torfing taler om New Public Governance, hvor den offentlige sektor stiller spørgsmålet: »Hvem kan hjælpe os med de velfærdsløsninger, vi gerne vil have?«.

- Det er en ny styringstanke, der handler om samskabelse, og hvor man ser ud over sin egen snævre forvaltning for at frigive flere ressourcer, siger han og ridser fem hovedtræk op, der hver især har til formål at gøre netop det:

1)    At man arbejder på tværs. Det gælder både kommuner, regioner og stat, men også forvaltningerne imellem.

2)    At man praktiserer tillidsbaseret ledelse, hvor der ledes med tillid til medarbejdernes evner og kunnen for at skabe motivation og engagement.

3)    At man danner partnerskaber med private virksomheder, for eksempel når det gælder integration.

4)    At kommunerne samarbejder med lokale netværk om at få skabt nye og innovative løsninger.

5)    At man får gjort borgerne mere aktive i forhold til at skabe offentlige løsninger.

Og Jacob Torfing mener, at der er ressourcer nok at tage af.

- I forhold til eksempelvis borgerne ligger der et kæmpe potentiale. Flere og flere af dem går aktivt ind i mødet med den offentlige sektor. På bibliotekerne ser du en højere grad af selvbetjening, ligesom der er lukningstruede biblioteker, som bliver reddet, fordi borgerne træder til og arbejder som frivillige. I det hele taget er bibliotekerne et godt eksempel på det, der kommer til at ske. De omskaber sig og bliver i stigende grad et kulturkraftcenter, hvor borgerne er aktive, foreningerne holder møder, debataftener arrangeres og så videre.

Illustration Pernille Mühlbach

­

Kommunerne udvikler

Udviklingen er altså allerede i gang. Og det mener Jacob Torfing i høj grad skyldes kommunerne.

­- Det, vi ser, er, at kommunerne er drivende i udviklingen. De har omstillet sig fra at være autoritær myndighed over den nye rolle som serviceleverandør i New Public Management til i stigende grad at være en arena for samskabelse med det formål at mobilisere ressourcer, så enderne kan mødes, siger han.

Til gengæld mener han, at staten er gået i stå i New Public Management.

­- I ministerierne er man stadig fortaler for New Public Management. Finansministeriet taler stadig om individuelle præstationsmålinger, ligesom holdningen til dem, der ikke performer, fortsat er, at de skal fyres. Samtidig anbefaler man, at der bliver udliciteret på det sociale område. Så det er kommunerne, der går de nye veje, siger han.

Specialkonsulent i BF Lone Rosendal oplever også, at kommunerne er godt med, når det gælder den udvikling, Jacob Torfing taler om.

- Der er jo ingen tvivl om, at der på biblioteksområdet allerede er sket mange forandringer, og at der fortsat vil komme mange. Der bliver arbejdet med samskabelse med netværk og nye partnerskaber, så vi er på vej ind i den nye udvikling, siger hun.

Lone Rosendal er umiddelbart positivt stemt over for et fænomen som tillidsbaseret ledelse, men ser også udfordringer forbundet med udviklingen.

- Tillidsbaseret ledelse er jo godt, men når man så i samme organisation oplever, at der er stramme rammer og kontrol, er det, at kæden nogle gange hopper af hos medarbejderne, siger hun og fortsætter:

- Hvis sådan en forandring skal blive god, er det altid vigtigt, at medarbejderne bliver inddraget. Hvis der er nye krav til, hvad vi skal lave, kræver det også nye tiltag. Hvis man som bibliotekar skal interagere mere med lokalområdet, kræver det jo, at man får de relevante kompetencer til at kunne gøre det. Og hvis man som medarbejder skal involveres i forandringerne, skal man også have mulighed for at forholde sig til tingene. Man skal vide, hvorfor man gør hvad, hvad målet er, og på hvilken måde man organiserer sig, siger hun.

Paradigmeskifte eller ej, så mener Lone Rosendal, at det er hverdagen, der fylder mest på de enkelte biblioteker og hos de enkelte medarbejdere – ikke ledelsesteori og om man nu arbejder under principperne for New Public Management eller New Public Governance.

- Det kan være svært for den menige medarbejder at se transformationen. I dagligdagen oplever de bare, at der er færre ressourcer og nye arbejdsopgaver.

 

Skriv en kommentar