Styr på kompetencerne

af Sabrine Mønsted

Vi er nødt til at dele kompetencer på tværs af organisationen, hvis vi skal lykkes med vores ambitioner i et stramt budget, siger universitetsbibliotekar Kira Stine Hansen om Det Kgl. Biblioteks nye kompetencematrix.  

- Det er vigtigt som leder at være ærlig, så medarbejderne ikke pludselig står på en brændende platform uden at have fået nye kompetencer, siger universitetsbibliotekar Kira Stine Hansen. Arkivfoto Jakob Boserup

Vi sidder på universitetsbibliotekar Kira Stine Hansens kontor oppe under taget på Den Sorte Diamant. På bordet foran os ligger et stort Excel-ark – universitetsbibliotekets nye kompetencematrix, et samlet overblik over alle medarbejdernes kompetencer.

De røde tal på Excel-arket fanger øjet. Minus et, to eller tre står der i små røde firkanter mellem gule frikanter med nuller og blå med plustal. 

Farvekoderne indikerer niveauet af den enkelte medarbejders kompetencer på forskellige områder. Er tallet blåt, er kompetencen på ekspertniveau, og så er man én, de andre kan spørge til råds. Er det et gult nul, er kompetencen ikke relevant for ens arbejdsopgaver, mens de røde minustal indikerer, at medarbejderens kompetencer skal løftes for at løse opgaven fremtidssikret.

Der er som sådan ikke noget nyt i at sætte medarbejdernes kompetencer i skema på universitetsbiblioteket. Ved de årlige MU-Samtaler har medarbejderne og lederne i årevis talt om, hvordan den enkeltes kompetenceniveau ligger i forhold til at løse deres opgaver, og sammen har de lagt en plan for at løfte særlige kompetencer, hvis der var behov for det.

Matrix styrer

Det nye er, at skemaet fra MU-Samtalerne er vokset til en matrix, der ikke kun giver et overblik over den enkelte medarbejders og afdelings kompetencer, men også giver et samlet overblik over kompetencer hos alle ansatte i organisationen med det formål at tjene som strategisk styreredskab for ledelsen. 

Med farvekoderne viser kompetencematrixen tydeligt, i hvilke afdelinger der er overtal af bestemte kompetencer, og i hvilke afdelinger de selvsamme kompetencer mangler.

- Det er købmandslogik i en stram økonomi, at vi er nødsaget til at se medarbejdernes kompetencer som en samlet pulje, der kan trækkes på fra alle steder i organisationen. Vi har ikke råd til at se afdelinger og nu også de forskellige universitetsbiblioteker som lukkede kredsløb, hvis vi skal lykkes med vores ambitioner om at fastholde og udvikle services samtidig med færre ressourcer. Det er simpelthen nødvendigt også at tænke i tal, siger leder af universitetsbiblioteket Kira Stine Hansen.

I slutningen af 2016 fik hun også ansvar for Roskilde Universitetsbibliotek gennem en samarbejdsaftale med Roskilde Universitet.

Skift arbejdsplads i to måneder

I praksis kan man forestille sig et sted i organisationen, der mangler kompetencer, for eksempel inden for forskningsregistrering eller Open Access. Matrixen kan så vise, hvor der er medarbejdere med de kompetencer på højt niveau, som kan sidemandsoplære kollegerne.

- Vi har ofte kompetencerne i organisationen, og ved at bruge matrixen kan vi i langt større udstrækning bruge sidemandsoplæring eller skyggeordninger. Den giver også et overblik over, hvilke kompetencer vi kommer til at mangle, hvis en medarbejder stopper, og vi kan opdage huller på tværs af hele organisationen, hvor det vil give mening at købe et fælles kursus til mange medarbejdere på én gang, siger Kira Stine Hansen, der godt er klar over, at den her måde at anskue medarbejdernes kompetencer på vil opleves forskelligt.

- Nogle vil synes, det er utrygt at kunne blive flyttet midlertidigt eller permanent til de steder i organisationen, hvor der er mest behov for deres kompetencer. Og det kan være et fagligt tab og en sorg, hvis de opgaver, man holder af, bliver færre. Mens det for andre vil være en faglig udfordring, der giver arbejdsglæde, siger Kira Stine Hansen.

Sidemandoplæring på cv’et

Jens Ludvigsen, tillidsrepræsentant på Det Kongelige Bibliotek København, mener, det er vigtigt, at der bliver taget hensyn til den enkelte medarbejder undervejs, så de kan se sig selv i strategien og oplever, at deres egen kompetenceudvikling understøtter den. Han og kollegerne ved godt, at skruen er strammet, og kan se mange gode takter i at få brugt de mange kompetencer, der allerede er i organisationen, for eksempel gennem sidemandsoplæring.  Men skal det lykkes, kræver det, at de uformelle kompetencer som sidemandoplæring får en langt mere formel status og større anerkendelse fra ledelsen, mener han og hans TR-kolleger.

- For det første skal der sættes ordentlig tid af til det, så det ikke er noget, man lige klarer på en halv time oven i de andre opgaver. For det andet skal vi tale om, hvordan man på »papiret« kan se ens nye kompetencer, så det er noget, man kan skrive på sit CV eller bruge i en lønforhandling, siger Jens Ludvigsen. 

- For nogle vil det måske også kræve, at de bliver trænet i at undervise, før de kan sidemandsoplære deres kolleger, og der skal være en accept af, at den viden, man kan få af sine kolleger, er lige så værdifuld som den fra en underviser. 

Brug matrixen offensivt

Kira Stine Hansen er med på, at tid er en faktor i kompetenceudvikling – og tid er penge. Derfor er der afsat næsten 50 procent mere på universitetsbibliotekets kompetencebudget i 2017, som for eksempel kunne bruges til at frikøbe medarbejderne.

Kira Stine Hansen er klar over, at kulturændringen kun lykkes, hvis tillidsrepræsentanter og medarbejdere kan se ideen med matrixen. For hende handler det dog ikke kun om at fremtidssikre organisationen, men også medarbejderne.

- Medarbejderne skal have nye kompetencer i tide, så de magter nye opgaver. Venter man, til det brænder på, kan man være nødsaget til at fyre folk og ansætte andre med de rette kompetencer, siger Kira Stine Hansen, der også håber, at medarbejderne vil bruge kompetencematrixen offensivt.   

- Det vil da være fantastisk, hvis der er medarbejdere, der på baggrund af vores strategi og overblikket i matrixen ønsker at få nye kompetencer, fordi de kan se, i hvilken retning udviklingen går.

- I arbejdet med matrixen har vi eksempelvis identificeret huller i organisationen, som vi ikke anede, vi havde, for eksempel kompetencer i at opbygge studiemiljøer. Projektarbejde var et andet område, hvor vi opdagede, at vi manglede flere medarbejdere med erfaring. Det prøver vi nu at råde bod på ved at involvere en del medarbejdere i de DEFF-projekter, vi er med i, men hvor de ikke skal levere i projektet. Deres deltagelse er udelukkende kompetenceudvikling både fagligt og i forhold til generel projektarbejde.

Og det er vigtigt, at medarbejderne tager et større ansvar for deres kompetenceudvikling, mener Jens Ludvigsen. Han ser matrixen som et inspirationspapir.

- Sammenholdt med strategien og handleplanerne for Det Kgl. Bibliotek og universitetsbiblioteket kan man godt se, hvor vi rykker os hen; at vi for eksempel går mod flere e-ressourcer og datamanagement. Som medarbejdere kan man bruge den viden til at tale med sin leder og kolleger om sine muligheder, siger han. 

Møgbesværlig kulturændring

Kompetencematrixen på universitetsbiblioteket er stadig ganske ny, og Jens Ludvigsen tager ikke sorgerne på forskud.

- Vi aner reelt ikke, hvad det kommer til at betyde, om det er to eller 20 medarbejdere, der skal sendes rundt i organisationen, og om det overhovedet bliver problematisk for medarbejderne, siger han, men understreger, at det er ledelsens ansvar at få formidlet og solgt ideen til medarbejderne.

Kira Stine Hansen er klar over, at det kræver en kulturændring hos både medarbejdere og ledere. Afdelingslederne skal for eksempel løfte fokus fra deres egen afdeling og være en del af ledelsen for et samlet universitetsbibliotek.

- Og det er møgbesværligt at dele ressourcer på tværs af en organisation, selv om det også er en gave. Som afdelingsleder er det ikke sikkert, du oplever at få det samme tilbage, som du »afgiver« i kompetenceregnskabet, hvis du skal sende en dygtig medarbejder to måneder et andet sted hen i organisationen.

Hun er klar over, at det også kræver, at ledelsen er helt klar i spyttet om, at det ikke handler om at kortlægge, hvem der kan mest eller mindst, når man fører alle kompetencer ind i et skema med plusser og minusser.  

- Vi skal have en kultur, hvor det ikke er skidt at have røde minusser ud for sig selv i skemaet. Det kan jo være, fordi man er ved at rykke mod et nyt fagområde eller har aftalt med sin leder, at ens kompetencer skal opgraderes. Det skal også være okay, at der står nul ud for en masse kompetencer i skemaet, fordi det ikke er det, ens opgaver handler om. Pointen er jo, at vi kun i fællesskab kan det hele.






Illustration Pernille Mühlbach

Udpluk fra kompetencematrixen

Område

Kompetence

Informationsforsyning

Datahåndtering


Indlånsadministration


Katalogiseringsregler og formater


Ekspedition

Understøttelse af informationskompetencer

Biblioteksfaglige informationssøgningskompetencer


Kildekritik


Generelle DataLab-kompetencer


Webformidling

Forskerservice

Open Access


Software


Lovgivning/regler


Publiceringsstrategi

Studiemiljø

Kendskab til eget biblioteks studiemiljø


Udvikling af studiemiljø


Kendskab til de andre KUB-bibliotekers studiemiljø

Generelt

Det Kgl. Bibliotek, KUB, KU organisatorisk kendskab


Overblik over bibliotekslandskabet


KUnet


Absalon

Kompetencebehovet er dynamisk, og der kommer hele tiden nye til. Nogle af de kompetencer, som der bliver mere brug for fremover er ifølge Kira Stine Hansen:

  • Kommunikationskompetencer, det at kunne formidle bibliotekets tilbud til brugerne
  • Samarbejde og dialog med eksterne partnere
  • Undervisning og pædagogiske evner
  • Viden om licenser
  • Open Access
  • Datamanagement i bred forstand, herunder lære forskerne, hvordan de håndterer data samt opbevarer, genfinder og bruger dem.
Læs også »Nye ideer kan gå tabt i skemaer«, hvor rådgiver og ekstern lektor i ledelsesfilosofi og organisationspsykologi Michael Andersen udtaler sig kritisk over for kompetencematrix som styreredskab.


Skriv en kommentar