Arbejdsmarked: Gruppen ved bedre end chefen

En gruppe medarbejdere tænker bedre end den enkelte leder. Derfor bør man i højere grad gøre brug af medarbejdernes kollektive bevidsthed på arbejdspladsen, mener forfatterne til en ny bog.

Du har måske hørt om det: Forsøget, hvor en finansprofessor ved navn Jack Treynor lagde 850 jelly beans i en krukke og bad hver af sine 56 elever gætte, hvor mange der var i den, uden at de måtte drøfte deres gæt med andre. Resultat? Gennemsnittet af elevernes bud var 871 jelly beans. Kun én af eleverne kom med et gæt på det rigtige antal. De fleste gættede ret langt fra, således at gennemsnittet for deres gæt blev 871. Og hvad kan man så udlede af det? At gruppens gæt er bedre end det gæt, det enkelte individ kommer med. Og sådan vil det være hver gang, som forfatterne til bogen Et netværk af hjerner skriver om forsøget og lignende forsøg.



- I nogle tilfælde vil der være et par stykker, der gør det bedre end gruppen. Men der er ingen beviser i disse eksperimenter for, at visse mennesker konsekvent overgår gruppen. Fordi gruppen som et samlet hele er summen af individerne overlegen, argumenterer forfatterne for, at den kollektive bevidsthed er noget, der i langt højere grad bør blive tænkt ind og draget nytte af på arbejdsmarkedet i dag.

- Man kan over en bred kam bruge medarbejderne bedre, end man gør i dag, siger tidligere hjerneforsker Kjeld Fredens, der i dag blandt andet er professor ved Institut for Læring og Filosofi ved Aalborg Universitet. Det er ham, der – sammen med professor fra CBS Torben Juul Andersen og adjunkt på CBS Carina Antonia Hallin – har skrevet bogen Et netværk af hjerner – Tænk med dine medarbejdere og led med succes, der er baseret på forfatternes egne og andres forskning om blandt andet kollektiv bevidsthed.

- Hvis man forestiller sig en organisation, hvor topledelsen træffer beslutninger på baggrund af medarbejdernes forudsigelser, vil der blive truffet bedre beslutninger. Du kan for eksempel tænke dig en organisation, der beder om en tilbagemelding fra medarbejderne om, hvor de ser, at man i organisationen er på vej hen, og hvad de oplever og tænker. I de svar, man får, vil der være nogle ordentlige skæverter, men der vil også være noget fælles. Og den sandhed, der ligger i det fælles, er meget større end noget, ledelsen kan tænke sig frem til, siger Kjeld Fredens og nævner begrebet emergens i forbindelse med den kollektive bevidsthed.

- Det stammer fra biologien og går ud på, at der dukker særlige egenskaber op, som ikke kan forklares ud fra de enkelte deles egenskaber, som når to kønsceller smelter sammen og skaber liv. Men det finder også sted på arbejdspladsen, når forskelligheder sættes sammen, hvor man tænker: »Gud, det havde jeg aldrig tænkt på før eller var kommet frem til alene.«

KROPSLIG VIDEN
Hvis man vil gøre brug af den kollektive bevidsthed på arbejdspladsen, handler det også om at få gjort skjult viden synlig: Medarbejderne går nemlig rundt med en masse viden, der aldrig kommer videre, fordi den ikke sidder i hovedet, men i kroppen, forklarer Kjeld Fredens. Derfor er den heller ikke nem at få italesat.

- Den tavse viden er handlinger, vi bare gør. Det kan være de ting, en bibliotekar laver helt rutinemæssigt, når han eller hun står i skranken. Noget, man kun kan blive opmærksom på, at man gør, når man gør det, fordi det er kroppen, der husker det. Bare tænk på det at låse en cykel op: Det er der mange mennesker, der ikke kan, medmindre de står på en bestemt måde i forhold til cyklen og gør det med en bestemt hånd – fordi det er kroppen, der husker, hvordan det skal gøres. Det er den slags viden, ledelsen aldrig kan komme i kontakt med, hvis de ikke gør noget for at få den høstet, siger han og kommer med et konkret eksempel på, hvornår det vil give mening for ledelsen at »høste« den slags viden.

- Man kan forstille sig, at ledelsen kommer med nogle nye retningslinjer, hvor de gerne ser, at medarbejderne gør tingene på en bestemt måde. Det, der så ofte sker, er, at medarbejderne hurtigt finder ud af, at tingene kan gøres på en endnu smartere måde, der er mere enkel og tidsbesparende, og dermed giver økonomisk gevinst. Medarbejderne tænker »Ja, ja, det er godt med jer«, og så gør de det, som de mener, er den bedste måde. Det skal ledelsen have at vide, siger han, der mener, at man vil undgå mange problemer, hvis man i toppen jævnligt fik en status fra »gulvet«.

- Hvis ledelsen fik en opdatering fra fronten løbende, så man havde en fornemmelse for, hvad der kunne gøres bedre, hvad der kunne undværes og så videre – så ville man undgå meget bøvl.

Hvis man vil gøre brug af den kollektive bevidsthed på arbejdspladsen, handler det også om at få gjort skjult viden synlig.
LYT MERE END DU TALER
Han erkender dog, at det kræver ikke så lidt af den enkelte leder at gå i dialog med den kollektive bevidsthed.

- Lederne skal ud på gulvet og tale med medarbejderne. Hvilke roller står I overfor? Hvad bruger I det meste af jeres tid på og hvorfor? De svar er ikke noget ledelsen kan tænke sig frem til. - I Danmark har vi en lavere magtdistance end mange andre steder, men det kan stadig gøres bedre, for eksempel når det kommer til at kunne lytte og være åben, siger Kjeld Fredens og fortæller, at der er lavet undersøgelser, der viser, at når chefer er sammen med medarbejderne, bruger de 80 procent af tiden på at tale fremfor at lytte.

At få indsigt i den kollektive bevidsthed behøver dog i praksis ikke altid foregå som et møde. Jævnlig feedback fra medarbejderne i form af for eksempel svar på spørgeskemaer, vil også kunne fungere, mener Kjeld Fredens, men påpeger at, uanset hvilken metode man benytter sig af, så kræver det, at ledelsen forinden har formået at gøde jorden, så den kollektive bevidsthed kan blomstre, for ellers er der jo ikke noget at høste.

- Hvis ledelsen vil dyrke den kollektive bevidsthed, er der nogle bestemte ting, der skal arbejdes med. Det ene er mangfoldighed, altså at fagligheder blandes. Ledelsen skal sørge for, at der konstant er mangfoldighed til stede, da forskellighed gør, at vi lærer ved bare at stå ved siden af hinanden. Arbejder man i fastlåste teams går det hurtigt hen og bliver en kaffeklub, hvor man er enige om alt, og så ender man som et sølvbrudepar. Man bliver én organisme på godt og ondt, og det kan blive søvndyssende.

- Noget andet, man skal arbejde med, er decentralisering; at man i gruppen har mulighed for selv at finde ud af, hvordan man løser problemerne. Så man har en vis grad af autonomi og føler sig kompetent. Det giver engagement og arbejdsglæde, siger Kjeld Fredens.

Dernæst er en vigtig pointe, at den viden, medarbejderne kommer med til ledelsen, skal være uafhængig og ærlig. For ligesom i forsøget med de 850 jelly beans kræver det bedste samlede resultat, at medarbejderne bringer deres egen mening til torvs og ikke deres egen mening »formet af Annes fra bogholderiet, Michaels fra HR« og hvad man tror, chefen gerne vil have at vide. Som Kjeld Fredens siger:

- Medarbejderne skal ikke sidde forinden og have holdt formøder om, hvad der skal siges. Samtidig skal de også kunne stole på ledelsen, så de tør sige, hvad de mener, og ikke, hvad de tror, ledelsen vil høre.

Skriv en kommentar