Så sidder man der og laver ferieplaner …

30.06.2018
af Jo Brand

Som mellemleder risikerer man at blive arbejdspladsens praktiske gris. Vi har talt med forfatter til bogen Mellemleder, Palle Steffensen, om mellemlederen, der måske mere end nogle andre skal tænke over sin rolle på arbejdspladsen.

Mere i løn og mere at skulle have sagt. Prestige og et trin op ad karrierestigen. Der kan være mange gode grunde til, at man takker ja til jobbet som mellemleder. Men alt for ofte ender mellemlederen med at få en rolle, man næppe kan misunde ham eller hende. Det fortæller Palle Steffensen. Han er selv tidligere mellemleder og har blandt andet været redaktionschef på TV Avisen og udviklingsredaktør på TV 2 Nyhederne, og så har han skrevet bogen Mellemleder med undertitlen Akut krisehjælp til chefen i midten, og den hjælp er der ofte brug for, mener han.
– En god mellemleder er ikke en, der fiser rundt og samler nedfaldne frugter. Det er heller ikke en, der spiller tennis med chefen, men derimod en kritisk og operationel sparringspartner, der tør udfordre ledelsen og som vinder respekt ved at stille de relevante spørgsmål, siger Palle Steffensen.
- En mellemleders job er at være mellemleddet mellem toppen og medarbejderen. Det er at oversætte det, der kommer fra toppen og gøre det konkret for medarbejderne. Men udfordringen er, at mange mellemledere i stedet allierer sig med deres medarbejdere. De bliver en del af teamet, en slags tillidsmænd. Og det skal mellemlederen ikke være, siger han, der mener, at, hvis man forestiller sig ledelsen på en ene side og medarbejderne på en anden, så må mellemlederen befinde sig et sted i midten og være klar til at bevæge sig i begge retninger afhængig af situationen. Men at det, der reelt ofte sker er, at mellemlederen har sit fokus på medarbejderne. Det er der ifølge Palle Steffensen flere problemer i.

- Det at være mellemleder er jo en mulighed for at få indflydelse, men hvis du ikke kigger opad, får du den ikke, siger han og fortæller, at en anden risiko er, at man ender som teamets praktiske gris, der ikke kan sige nej. - Så sidder man og laver det, der er supertrygt; ferieplaner, udfylder skemaer og den slags i stedet for eksempel at finde ud af, hvad man skal fokusere på i fremtiden.

Men hvorfor ender man med den rolle, når man nu har sagt ja til at være chef? - Man siger jo ja, fordi det er et dejligt klap på skulderen. Og måske er man ikke klar over, at det kræver nogle knaldhårde valg, siger Palle Steffensen. Et af de valg går ud på at distancere sig fra det fællesskab, man ellers har været en del af – hvis man altså er blevet rekrutteret internt, hvilket mange mellemledere er. - Hvis du bliver forfremmet, skal du sige farvel til venner og kolleger på den måde, at du skal skabe en distance. Du skal finde ud af, hvordan du skal agere i det nye rum. Du skal ikke være en anden person, men du er nødt til at genfinde dig og definere dig i en anden rolle, og det kræver, at du gør noget anderledes – både i forhold til, hvordan du agerer socialt, men også fagligt. Det kan godt være, at du tidligere har været kendt for at være kreativ, men når du bliver mellemleder, er der også brug for, at du er struktureret, så dér er du nødt til at fremhæve de sider af dig selv også, siger Palle Steffensen.

Hans erfaring er, at langt de fleste, der bliver mellemledere, underspiller deres rolle som leder i forsøget på at blive ved med at være »en del af gruppen«. - Du kan godt stadig drikke øl med dine kolleger, men du kan ikke drikke dig skidefuld, og du kan heller ikke snakke arbejde under de omstændigheder. - Det nytter heller ikke, at du som mellemleder involverer dig for meget i folks privatliv. Du skal skabe et rum, hvor medarbejderne kan være sig selv. Hvis du er for tæt på folks skilsmissedramaer, risikerer du at ende som gidsel, når der for eksempel skal tages stilling til, hvem der skal fyres på grund af nedskæringer.

DET RIGTIGE STED
Palle Steffensen mener også, at man med fordel kan tænke over sin fremtoning, når man bliver forfremmet. - Jeg har set mellemledere, der bliver ved med at gå rundt med hættetrøje og kasket, og så får man bare ikke den respekt, man har brug for som leder. Det er ikke fordi, at man skal være en ny person, men man er nødt til at regulere nogle ting. Tage noget i brug, der forstærker ens personlighed og rolle, siger han og påpeger, at det ofte vil være nemmere for folk, der kommer udefra, at påtage sig rollen som mellemleder, fordi de kan starte på en frisk og ikke skal genopfinde sig selv foran deres kolleger.

Derudover må man som mellemleder også gøre sig det klart, hvad jobbet egentlig går ud på, hvis man vil mestre det. - Det handler om at placere sig det rigtige sted. Det betyder, at man nogle gange skal være tæt på sit team – for eksempel når der skal implementeres nye tiltag – og når det så er gjort, rykker man tættere på ledelsen igen. En god mellemleder er begge steder på forskellige tidspunkter og har en musikalitet, der gør, at folk føler, at der er ro på og styr på det opadtil. Det er ikke en, der fiser rundt og samler nedfaldne frugter. Det er heller ikke en, der spiller tennis med chefen, men derimod en kritisk og operationel sparringspartner, der tør udfordre ledelsen og som vinder respekt ved at stille de relevante spørgsmål.

Magter man den opgave, har man ifølge Palle Steffensen nærmest det perfekte job. - At være mellemleder er et fantastisk arbejde. Du har muligheden for at påvirke folk, se dem blive dygtigere og udvikle sig. Samtidig med at du også kan påvirke udviklingen af virksomheden. Du sidder midt i det hele. Du er spillets centrum. Hvis du altså tør tage bolden, men mange tager ikke bolden, fordi de drukner i drift.
Sådan får du det bedste ud af din mellemleder:
Hvis du er chef: Brug mellemlederens potentiale. Mellemlederen kender arbejdspladsen og alle procedurerne ud og ind, så inddrag dem i højere grad i beslutningerne.

Hvis du er medarbejder: Lad dem fokusere på arbejdet opadtil og de strategiske linjer, hvor de kan tage dine og dine kollegers erfaringer med op i systemet.
FEM TYPISKE MELLEMLEDER-FEJL
At være mellemleder er en svær rolle, og det betyder, at mange har svært ved at finde sig til rette i den. Her fortæller forfatter til bogen Mellemleder Palle Steffensen om de fejl, der typisk bliver begået af lederen i midten.

De ser ikke sig selv som ledere
Mange mellemledere tager ikke jobbet på sig og har svært ved at se sig selv som ledere. De forsøger efter bedste evne at finde fodfæste i ledergerningen, men grundlæggende famler de sig frem i dagligdagen. De fokuserer på opgaver, der er unødvendige, og de bruger deres tid forkert. De tør ikke tage beslutninger. De er for eksempel bange for at tage den nødvendige, men svære samtale med den medarbejder, der måske for få måneder siden var en god kollega og ven.

De bliver en slags servicestation
Hvis man som mellemleder ikke tør tage ansvaret på sig, risikerer man i stedet at påtage sig rollen som servicestation – superbrugeren, der fikser og ordner. Man ender med konstant at løbe spidsrod mellem stabler af krav og forventninger og styrte rundt og lappe huller i hverdagen. Groft sagt ender man med at få rollen som medarbejdernes »lille hjælper«. Der er flere eksempler på mellemledere, der bruger store dele af deres hverdag på at tilse frugtordninger og sørge for at kopimaskinen har toner frem for at være handlekraftige chefer.

De lader sig drukne i opgaver
Intet er nemmere end at drukne sig selv i arbejde, når man er mellemleder. Der er medarbejdere, der vil have opmærksomhed og udvikling, og chefer, der vil have én til at fokusere på strategi og som samtidig bliver ved med at komme med nye opgaver, der skal løses. Mellemlederne vil selvfølgelig gerne gøre det så godt som muligt, og mange magter ikke at prioritere deres opgaver. Resultatet er, at arbejdsbyrden bliver uoverskuelig, hvis man ikke rigtig hurtigt bliver dygtig til at prioritere, hvilke opgaver man skal løse, og hvilke nogen andre må tage sig af. Det handler kort og hårdt sagt om, at blive rigtig god til at sige nej.

De agerer nikkedukke
Hvis man ikke vil blive set som en nikkedukke af medarbejderne, er man som mellemleder nogle gange nødt til at vise mod og selv tage ansvar for en beslutning i stedet for at lægge den over på en højere chef. Også selv om det er en beslutning, man ikke har mandat til at tage. Det betyder selvfølgelig, at man løber en risiko, fordi man udfordrer det givne hierarki. Men hvis man skal fungere som leder, er der nødt til at være et element af civil ulydighed.

De tør ikke sige ledelsen imod
Mange mellemledere er for dårlige til at udfordre deres øverste chefer og involvere sig i, hvor virksomheden skal bevæge sig hen i fremtiden. Der er en udbredt tendens blandt mellemledere til at bøje af og konstant anerkende forkerte beslutninger i en iver efter at tilpasse sig systemer, regulativer, mavefornemmelser og åbenlyst forkerte beslutninger ovenfra. Men som mellemleder bør man tage nogle kampe med ledelsen. Kampene bør vælges med omhu og bevidsthed. Husk, at det ikke handler om at smøre maskinen 50 mindre steder, så den glider bedre for en stund, men om at fokusere på at finde den reservedel, der får maskinen til at køre bedre på længere sigt.

Skriv en kommentar