Samskabelse handler om at kunne give slip

af Jo Brand

Samskabelse et blevet et plusord. Men hvis der skal komme noget godt ud af samarbejdet mellem kommunale institutioner og borgere, er det vigtigt, at man som kommunalansat giver slip. Og det er slet ikke nemt, fortæller en ekspert.

- Samskabelse fungerer bedst, når det er drevet af kræfter i civilsamfundet i modsætning til, hvis det er kommunen, der har taget initiativet, siger Anne Tortzen, leder af Center for Borgerdialog. Illustration Pernille Mühlbach

Hvis der er et ord, der bliver nikket anerkendende til på de offentlige kontorer for tiden, så er det »samskabelse«.

- Det er et af de der lyserøde politisk korrekte ord, som bare bliver opfattet som gode pr. definition, fortæller Anne Tortzen, leder af Center for Borgerdialog, der rådgiver kommuner og regioner om dialogen med blandt andre borgerne. Hun har netop afsluttet en ph.d. om samskabelse i kommunale rammer.

Ifølge hende kan samskabelse være en både god og konstruktiv måde at opnå resultater på – også på bibliotekerne. Men ofte er processen omkring samskabelse langt mere krævende, end man måske fra kommunalt regi har forestillet sig til at begynde med, og derfor bliver resultatet langt fra altid en succes.

SAMSKABELSE ER …

Men lad os starte med det basale: Hvad er samskabelse? Anne Tortzen arbejder ud fra følgende definition:

- For mig at se er samskabelse en ambitiøs form for samarbejde mellem det offentlige og interessenter, for eksempel virksomheder eller borgere, om at skabe velfærd på nye måder. Det er ideen om, at der i den form for samarbejde kan skabes noget større og noget mere, end parterne kan skabe hver for sig. Målet er, at der opstår synergi, når parternes ressourcer forenes, siger hun og fortæller, at det i biblioteksverdenen ses, når borgerne for eksempel får mulighed for selv at sætte initiativer i gang med støtte fra personalet, og når aktiviteterne bliver brugerdrevne.

Nogle gange fungerer det, og andre gange fungerer det ikke. Det vekslende udfald af samskabelsen er en af de ting, Anne Tortzen har undersøgt.

- Overordnet går det godt, når projektet giver mening for alle parter. Når borgerne og frivillige kan se en mening med at samarbejde med det offentlige, siger Anne Tortzen, der ikke specifikt har beskæftiget sig med biblioteker, men generelt med samskabelse i kommunalt regi.

- Man har for eksempel set, at små lokalsamfund langt ude på landet har taget initiativer til at undgå, at området sygner hen. Og hvis de ikke gjorde det, ville der ikke ske noget. Man har med succes samlet sig og fået kommunens støtte til for eksempel at rive gamle, grimme huse ned for at gøre området mere attraktivt. I sådanne tilfælde opstår der noget, som ikke kunne opstå, hvis det kun var kommunen eller borgerne selv, der var ansvarlige. Dér er et engagement og en energi, som bliver understøttet af, at kommunen åbner dørene til fagfolk, som borgerne kan komme til, når de har spørgsmål eller skal have hjælp til at planlægge processer, siger hun.

Anne Tortzen fortæller, at det oftest er her samskabelse der giver mest mening – når kommunen og det offentlige har en understøttende og faciliterende rolle.

- Samskabelse fungerer bedst, når det er drevet af kræfter i civilsamfundet i modsætning til, hvis det er kommunen, der har taget initiativet, siger hun og fortæller, at der ofte sker det, at processen bliver for styret, når initiativet er kommunens.

- De kommunale medarbejdere kommer nemt til at gå ud med deres dagsorden, og så glemmer de at undersøge, om den overhovedet giver mening for borgerne, og hvis den ikke gør det, er der jo ikke tale om samskabelse, siger hun.

Anne Tortzen fortæller blandt andet om en kommune, der gerne ville samskabe med borgerne omkring en sundhedsindsats, men ikke fik spurgt borgerne om deres forståelse af sundhed.

- De kørte derudaf med deres kommunale forståelse, og så er der jo ikke tale om samskabelse. Hvis der virkelig skal ske noget nyt, skal borgerne også være med til at definere problemet og udfordringerne, siger hun.

MAGT SKAL AFGIVES

En anden ting, der står i vejen for succes med samskabelse, er når incitamentet udelukkende handler om besparelser.

- Man plejer at tale om tre fortællinger i forhold til samskabelse. Der er den demokratiske fortælling, der handler om at give borgerne mulighed for at få indflydelse gennem andre kanaler end de traditionelle. Der er den innovative, hvor man tænker, at komplekse problemer ikke kun kan løses af det offentlige, og at man derfor er nødt til at have brugerne med. Og så er der effektivitetsfortællingen, som handler om, at man er nødt til at inddrage ressourcerne fra civilsamfundet for at opretholde serviceniveauet. I de tre cases, jeg har kigget på i min forskning, er det den sidste fortælling om besparelser, der fylder mest. Man »sugarcoater« det lidt med den demokratiske og innovative fortælling, men i realiteten er det besparelser, det handler om, siger hun og fortæller, at den tilgang tit ikke virker.

- Der, hvor det tit ikke lykkes, er når det handler om besparelser. Der ser man borgere blive taget som gidsler i en kommunal dagsorden, og det er ikke den måde, man får værdi på.

- Jeg har for eksempel undersøgt en samskabelsesproces i en kommune, hvor man skulle spare penge på børne- og ungeområdet, og her besluttede man sig for at involvere forældre, medarbejdere og skoleledere i, hvordan man skabte øget læring og trivsel. Men det, der skete, var, at der var alt for kort tidsfrist og et krav om at spare 22 millioner kroner, så selv om der kom gode ideer frem, endte det med, at man nedlagde skoler og slog skoler sammen – ideer som allerede lå på bordet inden »samskabelsen«, fortæller Anne Tortzen.

- Det ødelagde ideen om den inkluderende proces, og man overså de ressourcer, der lå hos borgerne. Hvis man syntes, det var vigtigt at bevare lokale skoler, kunne man have fået ideer til, hvordan det kunne lykkedes, men det nåede ikke at komme op på grund af tidspres og besparelser, siger hun.

Derudover mener hun også, at det er vigtigt, at man som kommunal institution og ansat i kommunen gør sig klart, at samskabelse er en yderst krævende proces.

- Det er en helt anden måde at arbejde på, end man er vant til, og det kræver en anden forståelse af, hvad det offentliges rolle er. Nu har vi brugt 30-40 år på at indføre new public management, hvor borgerne ses som kunder i en velfærdsbutik, og samskabelse er en helt anden måde at tænke på, der udfordrer den rollefordeling. Samtidig skal man som offentlig medarbejder være klar til at give slip på den magt og kontrol, man har, og det kan være vanskeligt. Samskabelse er enormt ressourcekrævende, og man skal passe på med ikke at spilde tid og kræfter på processer mellem medarbejdere, ledere og ildsjæle, der dybest set ikke fører frem til noget, fordi man fra det offentliges side ikke vil afgive magt.

Hvilken plads skal samskabelse så have fremover, hvis det skal bruges fornuftigt? Ifølge Anne Tortzen skal den have en plads, men den skal ikke være for stor:

- Jeg tror på samskabelse som en ambition, og at der ind imellem findes spørgsmål og problemer, hvor det er den rigtige vej at gå. Men jeg mener ikke, at det er den eneste måde, vi skal styre vores samfund på fremover. Vi må leve med, at vi har forskellige styringstiltag – som for eksempel new public management og samskabelse – og at der skal vælges mellem de styreformer på en måde, der giver mest mening.

Fem gode råd om samskabelse – til ansatte i det offentlige

  1. Som offentlig ansat medarbejder må man kigge på sit eget bagland og spørge: Er vi parate til at afgive indflydelse og kontrol på det her felt og i denne sag? Er vi parate til, at det kan gå i en anden retning, end det ville have gjort, hvis vi selv havde styret?

  2. Undersøg grundigt, hvor engagementet og interessen ligger hos dem, I gerne vil samskabe med. Synes de overhovedet, at det er interessant?

  3. Få øje på alle mulige parter. Ofte har man »vanesamarbejder«, hvor man indkalder dem, man plejer at samarbejde med. I stedet bør man lave en grundig analyse af, hvem der er de berørte parter. Vær opmærksom på, hvem der får en stemme. Ofte vil det være de stærke, der selv kan tage initiativ og har evnerne til at samarbejde om komplekse problemstillinger, men husk dem, der ikke umiddelbart har ressourcerne.

  4. Vær grundig i de første faser og undersøg problematikken til bunds. Man må være kritisk og analytisk, når man vælger at være samskabende om en opgave, for det kræver meget og er voldsomt tidskrævende, og hvis man ikke er forberedt på det, ender det som spild af tid og energi.

  5. Vær opmærksom på de personlige og relationelle kompetencer hos de medarbejdere, der skal arbejde sammen med borgerne. De skal være gode til at skabe kontakt og respektere andre menneskers kompetencer.
Kilde: Anne Tortzen, leder af Center for Borgerdialog 

Skriv en kommentar