Er jeg mon den næste, der ryger?

af Jo Brand

Fyringer går ikke kun ud over dem, der er blevet fyret. De kolleger, der bliver tilbage, kan også blive stærkt påvirkede, og det er ledelsens opgave at tage hånd om dem, skriver forfatterne til bogen Ledelse efter fyringer.

Illustration Pernille Mühlbach

Når en arbejdsplads står overfor en fyringsrunde, har ledelsen som regel gjort sig en masse overvejelser, så fyringerne finder sted så nænsomt som muligt. Ligesom der også oftest er gjort en indsats for at få de afskedigede medarbejdere sendt godt afsted, så de kan komme hurtigst muligt i arbejde igen. Det er det, der kaldes outplacement.

Men det er ikke nok, at ledelsen koncentrerer sig om de fyrede medarbejdere, hævder forfatterne til den nye bog Ledelse efter fyringer. Ledelsen bør nemlig i lige så høj grad fokusere på de medarbejdere, der bliver tilbage, er budskabet, og forfatterne taler om »inplacement« – altså tiltag, der skal sikre, at de blivende medarbejdere i virksomheden også trives efter fyringerne.

Men skal man som medarbejder ikke bare være glad for, at man ikke er blevet fyret? Det kan godt være, men der er bare mange, der ikke har det sådan i praksis, fortæller Asbjørn Molly, der sammen med tre kolleger i konsulenthuset New Stories, har skrevet bogen. Til daglig arbejder de blandt andet med netop inplacement.

- Vi har gentagne gange været ude i organisationer, der har været igennem en fyringsrunde, og set, hvor god hånd der bliver taget om de fyrede, mens de kolleger, der er tilbage, står med en masse dilemmaer og usikkerheder i forhold til, hvad fyringerne kommer til at betyde for dem og arbejdsfællesskabet.

– Det kan være uklarheder om, hvad deres fremtidige rolle skal være, og usikkerhed omkring arbejdsbelastningen: Skal man nu til at løbe hurtigere? Det får man selvfølgelig en idé om, når fyringerne meldes ud, men det er først, når man konkret får opgaverne, at man får erfaringen og ved, hvor lang tid de forskellige opgaver tager, siger Asbjørn Molly og fortæller, at det er en proces, der kan tage flere måneder.

Derudover sidder de tilbageblivende medarbejdere ofte også tilbage med en række følelsesmæssige problematikker.

- Der kan være nogle, der er i decideret sorg over at miste en kollega, samtidig med at de er lettede over, at det ikke var dem selv, der blev fyret. Andre føler måske, at »det også var på tide, at Birthe røg«, samtidig med at de føler, at det er forkert, at de har det sådan, siger han og fortæller, at det, som er den mest gennemgående følelse hos de kolleger, der sidder tilbage, er følelsen af jobusikkerhed.

- De sidder tilbage med den dér: »Shit, er det her bare første fase? Eller er jeg den næste, der ryger? Har jeg også et job om to år?« siger Asbjørn Molly, der mener, at man som ledelse ikke bør overlade medarbejdere, der har det sådan, til sig selv. Men det er ofte det, der sker i praksis.

FRAVÆRENDE LEDELSE

- Når fyringerne er overstået, er der en meget høj grad af fraværende ledelse: Topledelsen er med det samme videre, når afskedigelsesprocessen er slut, og så er det op til mellemlederne at bringe organisationen videre. Og her sker der gerne det, at de går i flyverskjul. Det kan godt være, at personalelederen siger »min dør er altid åben«, men så går hun ind på sit kontor og begraver sig i excelark, siger Asbjørn Molly og understeger, at det ikke skyldes en manglende vilje, men at mellemlederen ofte står i en svær situation, hvor han eller hun er sat til at eksekvere en beslutning ovenfra, som han eller hun måske slet ikke er enig i, og samtidig også ofte mangler de kommunikationsmæssige værktøjer til at tackle.

Uanset hvilke årsager, der ligger bag, er konsekvensen ifølge ham, at det kun er enkelte medarbejdere, der får talt deres oplevelse igennem, og det kan blive et problem.

- Der er potentielt en masse usikkerhed på en arbejdsplads efter fyringer, og hvis den får lov til at eksistere, kan den sætte sig som frustration. Hvis medarbejdere, der for eksempel ikke oplever processen omkring selve fyringerne som retfærdig, får lov til at sejle deres egen sø, begynder de at brokke sig ved kaffemaskinen, og rygtebørsen begynder at svirre. Og det skaber en masse uro, siger Asbjørn Molly, der har set, at en fyringsrunde, der ikke er blevet håndteret ordentligt i forhold til de blivende medarbejdere, kan få konsekvenser i lang tid efter.

- Der kan laves fortællinger om virksomheden, som kan sprede sig til nye medarbejdere og påvirke deres opfattelse af deres nye arbejdsplads, siger han.

Og har man som medarbejder ikke tillid til sin ledelse, begynder problemerne at stå i kø.

- Fra forskningen ved man, at selvom man i processen har mistet tilliden til ledelsen, kan man stadig brænde for det, man laver. Men hvis man gør det og samtidig ikke føler sig knyttet til organisationen, opstår der et krydspres, hvor man brænder for at gøre noget, som i praksis er svært, fordi man ikke oplever, at rammerne er til det, og det kan blandt andet føre til stress.

FRUGT ER IKKE NOK

Nogle af virksomhederne forsøger at tackle tiden efter fyringer med ekstra fryns, men det er ifølge Asbjørn Molly ikke nok.

- Man laver måske nogle individuelle trivselstiltag som at skrue op for frugtordningen og massagetilbud, men hvis trivslen ikke grundlæggende er der, har det ingen betydning.

Ifølge Asbjørn Molly og hans kolleger er løsningen altså såkaldt inplacement, hvilket dækker over en række tiltag, hvor der tages højde for og hensyn til de blivende medarbejdere – før, under og efter fyringer.

- Som leder opstiller man typisk forskellige scenarier for fyringsprocessen og vælger den løsning, man synes er bedst. For eksempel i forhold til, hvordan selve fyringerne skal foregå – skal folk ringes op, eller skal de kaldes ind på et kontor? Og på samme måde skal man opstille forskellige scenarier, når det gælder de medarbejdere, der er tilbage. Hvad gør vi, hvis der opstår en brokkekultur? Hvad gør vi, hvis der er en berøringsangst overfor de fyrede medarbejdere, mens de stadig er i virksomheden i opsigelsesperioden? Og så videre, siger Asbjørn Molly, der også mener, at det er vigtigt, at ledelsen sætter rammerne for medarbejderne, så det bliver muligt for dem at lufte deres frustrationer.

- Det kan være, at man efter en måned, hvor man har haft en smule tid til at arbejde inden for de nye rammer, bruger et personalemøde på at tale om, hvordan man har det. Både så medarbejderne kan sætte ord på deres grundholdning til fyringerne, men også så de får delt tanker om de nye arbejdsopgaver, siger han og fortæller, at et typisk inplacementforløb bør vare mellem fire og syv måneder. Så lang tid tager det nemlig typisk for arbejdspladsen at finde sit nye naturlige leje. Men har man ikke også som medarbejder selv et ansvar for, at det kommer til at ske? Kun til en vis grad, mener Asbjørn Molly.

- Man skal anerkende, at ens kolleger kan have det på andre måder end en selv. Så selvom man måske synes, at det var meget fedt, at en funktion blev nedlagt, skal man respektere, at en anden synes, at det var uretfærdigt. Men ellers er det ledelsens ansvar, at arbejdspladsen kommer til at fungere for de medarbejdere, der er tilbage. Man må ikke lægge det ud til dem. Det, der er ledelsens opgave, er jo at skabe rammerne, så medarbejderne kan gøre det godt og have det godt.  


Tre råd om inplacement

  1. Som ledelse bør man være lige så omhyggelig med inplacement i forhold til blivende medarbejdere, som man er med outplacement, når det gælder fyrede medarbejdere. For har man som virksomhed været igennem fyringer, viser forskning, at der er øget risiko for, at de tilbageblivende medarbejdere kæmper med lav motivation, dalende loyalitet og mindre trivsel. Ligesom der også er risiko for, at gode medarbejdere søger væk, og at ønskede besparelser ikke realiseres, fordi medarbejderes reaktion fører til fald i produktiviteten.

  2. Ledelsen skal sætte rammer for samtaler, så de berørte medarbejdere både har mulighed for at tale bagudrettet om processen, nutidigt om opgavesituationen og fremtidigt om, hvor organisationen nu skal orientere sig hen.

  3. Der skal gøres plads til forskellighed, og det skal være fællesskabets sag at rumme og håndtere den ved at markere tydeligt, at alle reaktionerne er gyldige og ligeværdige.

Kilde: Ledelse efter fyringer Hanne V. Moltke, Asbjørn Molly, Ida Gamborg Nielsen og Trille Frodelund Lykke, Dansk Psykologisk Forlag.


Skriv en kommentar