Gå til sidens indhold

Vi skal lære af hinanden i hverdagen

Vi har brug for hinanden for at kunne lære, mener læringsforsker Lene Tanggaard. I en ny bog kommer hun med sit bud på, hvordan vi kan skabe en bedre læringskultur på arbejdspladsen.

Hen på eftermiddagen bliver øjenlågene tunge, og opmærksomheden flimrer. Det har været en lang dag på kursus, og dit fokus skifter fra undervisningen til tanken om middagen og den hyggelige snak med fagfæller og det glas rødvin, der venter. Og når du kommer hjem til hverdagen på arbejdspladsen, får du ikke rigtigt anvendt din nye viden. Du husker faktisk bedre buffeten og den fantastiske dessert. Og snart venter et nyt kursus ude i horisonten.

»Kursusfælden« er ikke en af de syv læringsfælder (se boks, red.), som professor Lene Tanggaard beskriver i sin nye bog med den opfordrende titel Lær! – Effektiv talentudvikling og innovation. Men hun blæser til kamp mod kurser og konferencer som det saliggørende svar på spørgsmålet om, hvordan medarbejdere skal lære nyt.

- Kurser kan selvfølgelig give mening både fagligt og socialt. Men der er gået automatik i de her kurser, og selvom vi måske lærer noget nyt, så kommer vi ofte hjem og fortsætter, som vi plejer. Kurser er gode til personlig udvikling, men hvad får fællesskabet og arbejdspladsen ud af det? Som leder kunne man godt stille krav om, at du kommer hjem og underviser dine kollegaer, når du har lært noget nyt på et kursus, foreslår Lene Tanggaard.

Hverdagen er vigtigst

Men glem nu kurserne og den rare rødvin for en stund. For selvom det lyder næsten lidt for ligetil, så er det faktisk i hverdagen på arbejdspladsen, at vi lærer mest.

- 75 procent af vores læring er praktisk læring i hverdagen. Det er her, vi har fingrene nede i dejen og står med en konkret opgave, der skal løses, eller en kunde eller en borger, der skal have opfyldt sit behov. Her har vi brug for kollegaerne at læne os op ad. Her har vi brug for at lære af hinanden og suge af hinandens erfaring, mener Lene Tanggaard.

Det er altså i løsningen af de praktiske arbejdsopgaver, at læring for alvor kommer i spil. Derfor mener Lene Tanggaard, at vi skal hive mesterlæren helt frem og give den klassiske læremetode en respektfuld renæssance inden for alle områder.

- Mesterlære i bred forstand, for det er ikke kun tømrerlærlinge, der lærer af deres mestre. Det kan lige så godt være pædagogen, sygeplejersken eller bibliotekaren, der lærer fra sig med udgangspunkt i fagets traditioner og essentielle indhold. For inden for alle fagområder er der en eksisterende viden, der er værd at bygge videre på, siger Lene Tanggaard.

Hvad skal jeg lære?

Genindførelsen af mesterlæren i bred forstand skal ifølge Lene Tanggaard være et modsvar til den dominerende kultur, der har fokus på boglig uddannelse, og som sætter individets indre lyst til læring i centrum.

- Læring er ikke en ensom foreteelse. Vi har brug for at blive guidet og skubbet lidt til, når vi skal lære nyt. Alt det her med at tage ansvar for egen læring giver jo ikke mening, hvis du ikke ved, hvad du skal lære, pointerer hun.

For ofte ved vi faktisk ikke, hvad vi skal og bør lære. På mange arbejdspladser ligger der store mængder tavs viden eller knowhow gemt i de erfarne medarbejderes vaner og arbejdsgange og i selve arbejdspladskulturen. Det handler derfor om at få skabt en dynamisk læringskultur på arbejdspladsen, så værdifuld viden og læring ikke forsvinder ned i hullet mellem nye og erfarne medarbejdere.

Men hvordan gør vi det?

- Først og fremmest skal ledelsen skabe gode betingelser for læring på arbejdspladsen. For eksempel ved at organisere mentorrelationer og ved at belønne de erfarne medarbejdere, der giver sig tid til at lære fra sig, siger Lene Tanggaard.

Et tilbagevendende problem på mange arbejdspladser er nemlig, at det i en travl hverdag kan være svært for den erfarne medarbejder at bruge tid på oplæring. Og hvis man som erfaren medarbejder føler, at den ekstra indsats ikke bliver værdsat af ledelsen, så kan det være svært at finde motivationen. Især hvis man også føler en frygt for at blive overhalet indenom af de nyansatte, der for eksempel »kan alt det her med ny teknologi«.   

- Hvis du inviterer de nye medarbejdere ind, så får du også iltet din egen viden. Derfor gælder det om at slippe angsten og være nysgerrig. Hvis du har været på et bibliotek i 30 år, så har du et enormt brugerkendskab og en stor praktisk funderet viden. Det er guld, som det ville være tosset at smide ud. Det skal deles, pointerer Lene Tanggaard.

Udnyt mulighederne

Selvom ledelsen skal og bør vise vejen, venter der også en fælles opgave i at skabe en frugtbar læringskultur på arbejdspladsen. Og alle har mulighed for at bidrage. Det gælder først og fremmest om at se og udnytte de læringsmuligheder, der er i hverdagen.

- Læs en fagbog eller en relevant artikel og diskuter den med dine kollegaer. Spørg din kollega om, hvad hun egentlig lærte på det der kursus sidst. Er det noget, I kan bruge i hverdagen? Sæt et projekt i gang sammen med andre, hvor I er nødt til at lære noget nyt, og sørg for at arbejde sammen på tværs af køn, alder og faglighed om en konkret opgave, foreslår Lene Tanggaard.

Det kan også være værd at gå i detaljer med de umiddelbart små ting. Hvordan sidder vi, og hvordan vender vores borde? Sidder den nyansatte for eksempel tæt på en erfaren medarbejder, der er god til at lære fra sig?

Konsekvenserne af en ufrugtbar læringskultur er store for både den enkelte og for arbejdspladen. Dels risikerer man, at de erfarne medarbejderes viden fordamper ud i kontorluften uden at blive opsuget af den næste generation. Og dels risikerer man, at nyansattes viden og kunnen ikke bliver brugt på arbejdspladsen.

- Hvis man ikke får vist de andre, hvad man kan, risikerer man som nyansat at få de forkerte opgaver. Det giver frustrationer og fremmer ikke ligefrem motivationen og lysten til at blive, siger Lene Tanggaard.  

Omvendt giver en dynamisk læringskultur ifølge Lene Tanggaard grobund for både innovation og kreativitet:

- Hvis ledelsen har fokus på hele teamets læring i stedet for et snævert fokus på den enkeltes performance, så frigiver det et rum til, at medarbejderne tør være mere kreative og legende. I en dynamisk læringskultur er man også bedre til at sige nej og til at være åben omkring, hvad der ikke dur. Det frigiver et overskud, der kan investeres i udvikling. 

Som leder er det også vigtigt at arbejde med »de ømme punkter« for at skabe en god læringskultur. Har både ledelse og medarbejdere den tillid, der skal til for at være åbne omkring det at lære af sine fejl? Eller gemmer der sig gamle intriger under det kaffeplettede kontortæppe, som hindrer videndeling i hverdagen?

Talent på tres

I bogen gør Lene Tanggaard op med talentbegrebet, som ifølge hendes vurdering er blevet alt for entydigt:

- Det er selvfølgelig godt, at vi i Danmark endelig er begyndt at tale om, at nogen er gode til noget. Men talentprogrammer i virksomheder bliver nemt meget snævre. Hvorfor skal et talent være en 30-årig mand i jakkesæt og ikke hende på 60, der har været ansat i virksomheden i flere årtier?

Ifølge Lene Tanggaard bør virksomhederne satse på gode talentmiljøer frem for individuelle talenter, for talenter kommer kun til udtryk, hvis miljøet understøtter dem på en konstruktiv måde.

- Det her med, at det er forbeholdt nogle få enere at være enormt kreative og talentfulde, er en udbredt misforståelse. Selv de største genier har jo ikke bare fået deres ideer ud af den blå luft. Vi glemmer, at der ligger masser af hårdt arbejde bag. Og vi glemmer, at deres resultater også bygger på andres arbejde, pointerer hun.

Det bedste argument for en bred genindførelse af mesterlæren er måske, at mange Nobelprismodtagere faktisk har været elever hos andre Nobelprismodtagere. Og hvis eminente forskere avler nye eminente forskere, mon så ikke også rigtigt gode bibliotekarer avler nye dygtige bibliotekarer? Hvis vi ellers formår at lære fra os, så det ikke ender som med italienske Antonio Stradivari, der byggede strengeinstrumenter af ypperligste kvalitet, men aldrig fik givet sin kunnen videre til en lærling. Bare ærgerligt, ikke?

FAKTA

Lene Tanggaard, professor i pædagogisk psykologi på Aalborg Universitet, forsker i kreativitet og læring. Forfatter til en række udgivelser om læring, innovation og kreativitet.
Bogen Lær! – Effektiv talentudvikling og innovation er skrevet i samarbejde med forskningsassistent Tue Juelsbo og udkom på Gyldendal Business i november 2015.

SYV LÆRINGSFÆLDER

1. Tænk ud af boksen. Det er en »romantisk fælde« at tro, at kreativitet blot handler om at tænke ud af boksen. I stedet for at få en masse gode ideer, skal vi arbejde systematisk med at udvikle det, der allerede eksisterer.

2. Skynd dig videre. Vi er blevet for dårlige til at fordybe os og suser fra projekt til projekt. Stor udskiftning af medarbejdere og individuel karrieretænkning er en af de største hindringer for læring.

3. Bliv ved med at gøre det, de andre gør. Mesterlæren rummer en læringsfælde, hvis man ikke får skabt den nødvendige afstand mellem sig selv og sin læremester. Det er vigtigt, at man ikke kun lærer ved at kopiere, men også ved selvstændigt at tage fat og finde sit eget udtryk.

4. Talentet, der aldrig kom videre. Hvis man bliver udpeget som et talent, risikerer man at komme til at hvile på laurbærrene. Det er vigtigt, at man altid kan se formålet med at blive ved med at øve sig og gøre sig umage.

5. Specialisternes viden forsvinder. Mange specialister vil gerne lære fra sig, men har svært ved at sætte ord på deres viden. Andre specialister holder med vilje på deres viden for at fastholde deres position og status.

6. Evaluering frem for læring. Målstyring og evaluering med skarpt fokus på individet gør det uattraktivt for den enkelte at bruge tid på at lære fra sig og indgå i et lærende team.

7. Innovation? Det er de andres ansvar. Som medarbejder kan man nemt få den opfattelse, at innovation mest af alt er et modeord, som ledelsen dyrker, i stedet for et resultat af læring.

Kilde: Lær! – Effektiv talentudvikling og innovation