Gå til sidens indhold

Arbejdsmarked: Den svære samtale er svær og helt nødvendig

Der kan være masser af gode grunde til at tage de svære samtaler med de mennesker, vi omgiver os med på arbejdspladsen, men ofte lader vi være, fordi det netop er svært, og det er en stor fejl, mener erhvervspsykolog Lene Flensborg.

Tekst Jo Brand

Mennesker mødes og sød musik opstår. Og det samme gør konflikter. Også på arbejdspladsen. Vi kan synes, at en kollega sjusker med opgaverne, blive irriterede over, at en medarbejder altid kommer for sent og mene, at en tredje taler grimt og kommanderende. Ofte kan det virke nemmest at ignorere det og håbe på, at det går over af sig selv, men det er en fejl, mener erhvervspsykolog Lene Flensborg, der har specialiseret sig i blandt andet ledelses- og talentudvikling og har skrevet bogen Svære samtaler.

- Der er selvfølgelig eksempler på, at konflikter går over af sig selv, men oftest bliver situationen bare værre og kan ligefrem ende eksplosivt, hvis der ikke bliver taget hånd om problemerne undervejs. Chancen for, at situationen bliver bedre, er større, hvis man tager samtalen, end hvis man lader være, siger hun og påpeger, at det også er mere fair overfor det menneske, det drejer sig om, at man tager det svære emne op og indgår i dialog omkring det, end at man ignorerer det. For de fleste af os vil jo gerne have at vide, hvis vi går rundt og er en kilde til irritation.

Hvad er det, der er svært?

Men hvorfor tager vi så ikke bare de svære samtaler? Eller sagt med andre ord: Hvad er det, der er så svært ved de svære samtaler? - Der er flere ting, der gør de samtaler svære, men først og fremmest er det frygten for, at man skader den relation, man har med den anden. At når man tager et svært emne op, så vil tingene udvikle sig negativt, og personen vil blive så vred eller ked af det, at han eller hun vender én ryggen, og at man så står et endnu dårligere sted end det, der var udgangspunktet, siger hun. Bekymringerne om konsekvenserne ved den svære samtale varierer også afhængigt af, om man er leder eller medarbejder.

- Ofte vil det, man bekymrer sig om, være forskelligt afhængigt af, hvor man er i organisationen. Som leder, der gerne vil tage en svær samtale med en medarbejder, kan han eller hun være bange for, at medarbejderen sygemelder sig, bliver mindre motiveret, går til kollegerne og får stemningen til at vende sig mod én, eller at personen ligefrem siger op. Og som medarbejder, der gerne vil tage en svær samtale med sin chef, kan man være bange for, at chefen bliver sur og fremover giver én dårlige opgaver, eller at man bliver sagt op. Det er ofte de ultimative konsekvenser, folk bekymrer sig om, og det er fordi, at der er noget vigtigt på spil.

- Derudover kan det ansvar, vi hver især føler, vi har for hinanden, også holde os tilbage. Som K.E. Løgstrup skrev: »Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre, uden at han holder noget af dets liv i sin hånd«. Og man kan frygte, hvad det, man siger, har af konsekvenser for den anden. For sådan er det. Folk føler et stort ansvar for hinanden. Man er ikke ligeglad. Så mange gange håber man nok på, at problemerne går over af sig selv - uden at man skal risikere konfrontationen, siger Lene Flensborg.

Ikke alle samtaler skal tages

Går man med overvejelser om, om man skal tage en svær samtale med en kollega, medarbejder eller chef eller lade være, lyder erhvervspsykologens råd, at det skal man – hvis man har et håb om, at det kan blive bedre.

- Man skal ikke tage en svær samtale, hvis man ikke tror på, at det kan blive bedre. Hvis personen for eksempel mangler kompetencerne eller igen og igen har vist, at han eller hun ikke vil være med, så er det pinefuldt at insistere på dialog, fordi der grundlæggende ikke er noget at komme efter. I så fald er det bedre, at personen for eksempel flyttes til andre opgaver eller bliver opsagt. Den svære samtale skal kun finde sted, når der er mulighed for forbedring, siger hun. Det betyder dog heller ikke, at man ligefrem skal dyrke den svære samtale, så snart en kollega gør noget, man mener, bør gøres anderledes.

- Man skal som regel først tage en samtale, når der er et mønster. Hvis der for eksempel er en kollega, der tre gange ikke hilser om morgenen, synes jeg, man skal sige det, og det behøver jo ikke være en lang snak. Det kan også være, at en kollega hidser sig så meget op overfor en borger, at man er nødt til at tale en snak med det samme, allerede første gang problemet viser sig.

Der skal lyttes

Hvordan tager man så den svære samtale på en god måde? - Først og fremmest skal man forberede sig godt og finde ud af, hvad hovedbudskabet er - essensen af problemet. Og man skal have et eksempel eller andet, der underbygger, hvad problemet er. Der er to typiske faldgruber, når man kommer i gang med at tale om et problem. Den ene er, at man får talt sig varm og får gjort problemet større end det er og for bredt - måske får man nævnt tre-fire problemer, der hænger sammen, og det virker alt for voldsomt. Modsat kan der også ske det, at man får pakket problemet alt for pænt ind, og får sagt ting som: »måske har jeg også stillet for store krav« eller »vores ITsystem har jo heller ikke fungeret så godt«, så personen ender med at sidde mystificeret tilbage uden en forståelse for, hvad problemet er. Derudover skal man, ifølge Lene Flensborg, også gøre sig klart, hvad det er, man håber på og gerne vil opnå med samtalen, og hvad der er til forhandling. Og så skal man huske at være klar til at lukke munden og lytte.

- Til selve samtalen skal man tidligt i mødet spørge, hvordan personen selv oplever situationen. En fejl, ledere typisk begår, er, at de ikke er nysgerrige nok. De har deres eget verdensbillede. Men hvis man som leder mener, at en medarbejder har et attitudeproblem og fortæller personen, at han eller hun virker sur, og at det smitter af på kollegerne, så man gerne vil have, at personen smiler mere og så videre, så risikerer man, at medarbejderen bliver umotiveret og mentalt tjekker ud, fordi der faktisk ikke er tale om en dialog omkring, hvordan man oplever tingene. Er lederen derimod nysgerrig, kan det være, han eller hun finder ud af, at medarbejderen er enormt presset, eller at personen måske har det svært med sine nærmeste kolleger.

- Hører man efter, dukker der ofte også flere muligheder for løsninger op. Man kan for eksempel få åbnet for en dialog om, hvordan man får skabt et bedre team, og hvad man hver især har brug for, og hvordan man kommer videre, siger Lene Flensborg og fortæller, at problemet ikke altid er løst med en enkelt samtale. - Det kan sagtens være, at man efter samtalen kun er nået et skridt på vejen. For eksempel ved at have fået en fælles forståelse for, at der er et problem, og at man så hen ad vejen finder ud af, hvordan man håndterer det, siger Lene Flensborg.

Forskellige regler

Hun pointerer, at når det kommer til at tage den svære samtale, er der også forskel på, hvordan man griber det an afhængigt af, hvem der tager en samtale med hvem. Der er altså ikke helt de samme regler for, hvordan man gør, når man som medarbejder vil tage en samtale med sin leder, som der er, når en leder vil tage en samtale med sin medarbejder. - Som leder kan du stille krav. Det kan du ikke på samme måde som medarbejder. Det er provokerende for en leder, hvis en medarbejder, siger: »jeg vil have, at du gør …«. Så dér er det bedre at sige noget i stil med: »jeg ved, at du som leder er i din gode ret til at bestemme, men jeg tror, at du vil få mere ud af det, hvis …«. Der er dog stor forskel på, hvordan en samtale mellem leder og medarbejder kan foregå - mange danske chefer praktiserer stor grad af lighed og kan givetvis godt rumme, at medarbejderen kommer med krav til lederen, mener Lene Flensborg.

Medarbejder til medarbejder

Som medarbejder kan man jo også komme i en situation, hvor man har et problem med en kollega - om det er, at én taler grimt eller lugter af sved. Skal man selv tage den svære samtale med personen eller bede lederen om at gøre det?

- Fordi det er svært, og man ikke vil risikere noget, er der mange, der beder lederen tage problemet op, men jeg synes, det ville være godt, hvis man som kollega vovede lidt mere. Man kan også vende det om: Hvis andre har et problem med én, er det rart, at man hører det fra kollegaen selv, i stedet for at lederen også bliver inddraget, siger hun. Tager man den svære samtale, vil det - udover at problemet som regel bliver løst - også ofte føre til en styrket relation.

- Hvis man har fået håndteret en konflikt og er kommet videre, så ved man, at man nedenunder det, der var svært, har nogle fælles værdier. Man ved, at man vil det samme og har oplevet en velvilje fra hinanden, som gør, at man har større sympati for hinanden efterfølgende. Det er en god erfaring at have, at man sammen kan tage et svært emne op og komme videre.

Den svære samtale er …

De samtaler, vi har det sværest med at tage, er ifølge Lene Flensborg dem, der truer vores selvbillede mest. -

For en højt specialiseret medarbejder, der har sin faglighed som en stor del af sin identitet, kan det gøre meget ondt at blive kritiseret på lige netop det område, mens det at få at vide, at det er problematisk, at personen ikke møder til tiden, ikke gør det store. For nogle vil det også være slemt at få at vide, at de lugter af sved, eller at der er problemer med deres tøjstil, mens andre hellere vil have dét at vide, end at høre at de ikke er dygtige. Det er personafhængigt, siger Lene Flensborg, der i sin bog Svære samtaler har inddelt de problemer på arbejdspladsen, der kan være svære at tale om, i fem typer:

1. Attitudeproblemer – for eksempel at personen opleves som arrogant, uengageret eller intrigant.

2. Værdigrundlagsproblemer - for eksempel at personen ikke er loyal overfor arbejdspladsen eller opfører sig upassende.

3. Samarbejdsproblemer – for eksempel at personen er for egoistisk eller langsom.

4. Kvalitetsproblemer – for eksempel at personen er sjusket eller laver for mange fejl.

5. Kompetenceproblemer – for eksempel at personen fagligt ikke magter de opgaver, personen har ansvaret for.